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26 août 2020 (Updated 03/24/2021) | 33 min. read

Comment utiliser la transformation numérique dans la tarification pour stimuler le retour sur investissement

Dans cette deuxième partie de notre série en deux parties, nous nous concentrons sur l'impact sur les entreprises de ne pas pérenniser leurs activités grâce à la transformation numérique et à la tarification intelligente, et sur le risque très réel qu'elles ne soient plus là dans 10 ans ! Je suis à nouveau accompagné de deux partenaires de Bain Consulting qui sont des leaders de la transformation numérique et des experts de la tarification : Chuck Davenport et (Paco) Juan Francisco Jimenez.

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Introduction

Gabe Smith 0:48

Bonjour à tous, et bienvenue dans le cinquième épisode de Pricing Matters.

La dernière fois, nous avons parlé avec les partenaires de Bain consulting, Chuck Davenport et Paco Jimenez, de l' impact de la transformation numérique sur la tarification. Nous avions tellement de contenus de qualité que nous avons en fait largement dépassé le temps imparti. Et nous voulions en fait faire un suivi avec une session secondaire ici. Bienvenue à nouveau, Chuck et Paco, merci beaucoup de vous être joints à moi, commençons tout de suite.

Différences de prix entre les industries

Parlons de certaines similitudes et différences de prix et de devis, sur commande. Vous savez, j'ai commencé ma carrière chez Cisco Systems et nous avons toujours pensé que nous étions très différents des autres. Et je pense que beaucoup d'entreprises sont comme ça, n'est-ce pas ? Quand vous, surtout les bonnes entreprises où les gens ont travaillé pendant longtemps et qu'ils ont cette impression que tout est si différent dans n'importe quelle autre entreprise, ou n'importe quelle autre industrie, que je dois construire quelque chose moi-même. Je ne peux pas faire venir un expert extérieur pour me dire quoi que ce soit parce qu'il ne connaît pas mon entreprise. Il est évident qu'il y a du vrai dans tout cela, surtout quand on fait des choses assez uniques. Comme chez Cisco, nous avions de loin le programme de chaîne le plus complexe et le plus sophistiqué du monde à l'époque. C'est vrai.

C'était donc très difficile dans certaines régions, mais en même temps, il y avait des éléments de base concernant la tarification et la visibilité d'une chute d'eau qui auraient été très utiles. Et nous ne l'avons pas fait, et nous n'avons tout simplement pas fait beaucoup d'investissements ou nous n'avons pas mis l'accent sur la tarification et l'optimisation des prix. Mais quand je suis passé à l'industrie du logiciel, et maintenant je vois, vous savez, tant d'industries différentes, des entreprises de tailles différentes dans différentes régions, vous réalisez qu'il y a, oui, il y a un caractère unique dans chaque entreprise, et il y a un caractère unique dans les industries, mais il y a aussi beaucoup de choses qui sont les mêmes dans les différentes industries. En fait, j'ai été frappé par le fait que, la première fois que j'ai commencé à parler au secteur de la construction, l'un de nos clients s'appelait CertainTeed. Et ils font une tonne de rabais, une tonne de débits d'expédition, tout comme ce que nous avons fait chez Cisco. En raison de la mise sur le marché et des canaux par lesquels ils vendent leurs produits, ils gèrent les prix de manière très similaire. Vous obtenez donc ces parallèles également. J'ai donc pensé que ce serait un domaine intéressant, car vous regardez tous les deux beaucoup de secteurs différents et vous voyez les similitudes et les différences.

Chuck Davenport 2:54

Je pense qu'il y a des différences évidentes. La plus grande différence est la vitesse. Je vais illustrer cela par une chose. Tout d'abord, il y a très, très longtemps, dans ma carrière de tarification, j'ai commencé à écrire des bâtons et des boîtes d'une sorte de processus de tarification standardisé. Et je me suis mis à penser à un processus global de bout en bout. Et dans tous les secteurs où je me rends, ce même processus peut être appliqué. Maintenant, c'est très générique, et il y a des personnalisations qui doivent aller de pair avec cela.

Et certaines des choses auxquelles je pense, c'est que si je suis dans un environnement de gestion du rendement, qui est très rapide, je dois penser à mon processus en termes d'horizons temporels, parce que je pourrais faire différentes choses, trois mois plus tard, puis un mois plus tard, puis le jour même, et donc il y aura des activités légèrement différentes que je ferai. Et l'un des aspects uniques de ce processus est que je dois prévoir mon inventaire. Et ma demande sans contrainte. Et ce sont vraiment mes deux choses probablement uniques dont je ne tiens pas nécessairement compte lorsque je suis dans un environnement de fabrication. Certains de ces aspects sont toujours valables.

Comme si je pensais aux industries de transformation, je veux toujours prévoir ma demande, parce que je suis très motivé pour maintenir mon installation de fabrication à haute capacité, car c'est ainsi que j'obtiens de l'efficacité. Et c'est comme ça que les industries de transformation mènent leurs activités depuis longtemps. Mais ce n'est que dans les dix à quinze dernières années qu'elles ont commencé à passer à l'aspect commercial de l'entreprise et à se dire : "D'accord, comment l'aspect commercial peut-il m'aider à m'assurer que je gère mon entreprise de la bonne manière ? Il y a donc un élément de gestion du rendement, même dans un environnement de fabrication.

Autre exemple : si je pense aux biens de consommation emballés, l'une des plus grandes préoccupations concernant les biens de consommation emballés est de savoir comment gérer mes promotions commerciales. Il s'agit de ma lubrification de l'interface entre la société de produits de grande consommation et le détaillant, et en fin de compte le consommateur. Et donc, quand j'y pense, oui, il y a un autre calendrier où je dois faire cet investissement. Mais c'est toujours un investissement que je fais pour le client, tout comme un rabais à l'achat ou à la vente, ou même une remise. Ce sont tous des investissements que je fais pour une durée et dans un but très précis. Il s'agit d'augmenter le volume. En général, c'est mon objectif premier. Et j'ai toujours besoin d'avoir une boucle de rétroaction fermée qui me dise, est-ce que j'ai fait un bon ou un mauvais investissement ?

Pour que la prochaine fois, je réalloue peut-être ces investissements, même si nous les appelons différemment, nous appelons les leviers différemment. Et même si je mettais côte à côte deux chutes d'eau de deux industries différentes, elles auraient l'air très différentes. En gros, je peux faire correspondre ces seaux ou au moins de grands ensembles de seaux entre eux, et ils se ressemblent exactement. Et donc, au niveau fondamental, la plus grande différence entre toutes les industries est la vitesse à laquelle je dois traiter les informations et prendre des décisions. Ainsi, si je pense aux environnements de gestion du rendement où je prends des décisions de prix en temps quasi réel, et où je gère par classe tarifaire et d'autres choses de ce genre, dans le cas d'une compagnie aérienne, le même ensemble de décisions, dans un délai différent de celui sur lequel je travaille dans un environnement de fabrication de processus.

Si je pense à la volatilité de la demande, si j'opère en grande partie sur des contrats à long terme, ma volatilité de la demande est importante. Mais elle n'aura d'importance que pour un certain client au moment du contrat. Alors que si je pense aux carburants au détail, mes intrants vont changer, vous savez, chaque jour et si j'avais un processus qui pouvait le gérer, j'aimerais changer mon prix trois ou quatre fois par jour, peut-être. Donc cette volatilité de la demande, la rapidité avec laquelle je dois changer les prix, la périssabilité des stocks. Toutes ces choses concernent la chronologie de mes activités. Pas vraiment le processus par lequel cette opération se déroule.

Gabe Smith 7:20

Paco, tu veux ajouter quelque chose ?

Paco Jiminez 7:21

La seule chose que je considère comme un point commun est que toutes les entreprises, d'une manière ou d'une autre, sont perturbées par le numérique. Cela impose la nécessité de devenir plus rapide et de numériser des processus dont vous ne pensiez peut-être pas avoir besoin. L'un d'entre eux est le prix.

Gabe Smith 7:38

Oui, je suis d'accord. Donc, pour reprendre les propos de Chuck, la vitesse varie, mais toutes les industries doivent être plus rapides, plus justes et plus dynamiques. La définition dont je me souviens, Chuck, dont vous parliez à PPS lorsque vous parliez de tarification dynamique, c'est vrai, et j'y ai fait référence dans mon discours également parce que la définition de la tarification dynamique va varier selon les industries. C'est donc à peu près la même chose que ce que vous dites, n'est-ce pas ? Ce qui est dynamique dans le processus est donc différent de ce qui est dynamique dans le commerce de détail ou la fabrication discrète, même en soi. Et il y a des facteurs qui influencent cela. Il y a aussi des défis différents. Et vous voyez beaucoup de ces défis de première main et vous avez beaucoup d'interactions avec les dirigeants. Quels sont donc les plus grands défis que vous avez vus Paco, peut-être pouvez-vous les relever en termes de transformation numérique et de tarification en particulier.

"La vitesse varie, mais toutes les industries doivent être plus rapides et plus dynamiques"

Les défis de la transformation numérique et de la tarification

Paco Jiminez 8:23

Étonnamment, chaque jour qui passe n'est plus un défi. Nous en parlions traditionnellement comme étant le défi majeur de la transformation numérique. Et cela va devenir de plus en plus facile avec le temps. Ce qui est vraiment difficile, et le restera encore, c'est de changer le comportement des gens. Et nous voyons cela à trois niveaux.

L'un est au niveau C, même si je pense que tous les PDG comprennent le défi et veulent saisir l'occasion, ils ont besoin d'une vision et d'une stratégie très claires pour se sentir à l'aise, n'est-ce pas ? L'une des premières choses à faire est donc de déterminer comment exprimer, pour une entreprise donnée, tout le potentiel d'une transformation numérique et comment, à un niveau inférieur, exprimer ce que cela signifie en termes de croissance, en termes de valeur globale de l'entreprise. Ainsi, ils peuvent avoir une bonne discussion avec le conseil d'administration pour obtenir l'approbation de la vision et de la mise en œuvre, c'est vrai, pour arriver à ce point, tout le monde dira qu'il veut faire cela, mais en fait, il n'y a pas de droit à l'engagement. C'est donc l'un des principaux défis à relever.

Bien sûr, la seconde devient, maintenant que vous avez une analyse de rentabilité, une vision de, vous savez, comment cette entreprise devrait se transformer dans les dix prochaines années, ce qui a du sens de changer et quelle est la valeur pour ces organisations que c'est la voie à suivre, et cela exige de leur montrer avec beaucoup de soin quelle est la perturbation potentielle qui se produit sur leur marché, de leur montrer des exemples de la façon dont d'autres entreprises tirent parti de la technologie et des nouvelles méthodes de travail pour devenir meilleures et plus rapides, mais aussi de reconnaître où elles se trouvent - quel est le point de départ de l'entreprise ? Quels sont les points forts et les points faibles ? Et donc, créer un plan qui identifie précisément ces lacunes et qui a une manière très crédible de les combler que tout le monde comprend et articule, et il s'agit alors de changer les processus sous la technologie. C'est vrai. Mais le point important est qu'il s'agit d'un défi en termes de décision de l'entreprise de se transformer plutôt que d'un simple défi technologique.

Gabe Smith 10:49

Oui, ce genre d'approche permet de faire passer les entreprises par le processus et de les aider à se transformer. Alors, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont vous abordez ce processus et sur la façon dont vous menez les entreprises à travers ce changement et les aidez à établir des priorités et ce genre de choses ?

Paco Jiminez 11:07

C'est un point très important, Gabe, parce que nous avons discuté du fait que c'est difficile pour la plupart des entreprises parce qu'elles ont opéré d'une certaine manière. Nous suivons donc une double approche, qui essaie d'être ce que nous appelons la vision du retour vers le futur, qui est essentiellement si vous pensez à n'importe quel type d'entreprise dans n'importe quel type d'industrie, et que vous pensez à la façon dont cette industrie va évoluer dans les dix prochaines années. Vous ne savez peut-être pas quand les choses vont se passer. Mais vous disposez aujourd'hui d'un autre catalyseur pour développer une vision qui est suffisamment bonne en termes de localisation des principales tendances, n'est-ce pas ? Par exemple, pour ce type d'entreprise d'électroménager, l'avenir dit quelque chose comme, vous savez, à l'avenir, beaucoup de gens n'ont pas besoin de la machine à laver ou du réfrigérateur, ils ont besoin de manger et de vêtements propres, n'est-ce pas ? Et il pourrait y avoir différentes façons d'acheter ces appareils. Ainsi, les gros appareils ménagers seront nécessaires à l'avenir et nous pensons qu'ils seront nécessaires, mais est-ce que nous envions cet appareil ? Par exemple, pour cette entreprise, cela finit par être une mission d'écosystème. Les gens voudront quelque chose en même temps que leur appareil. En outre, d'autres appareils électroniques et électroménagers dans leur maison, ainsi qu'un écosystème d'applications pour les aider à satisfaire ce besoin. Nous devons donc développer une vision suffisamment claire pour que l'entreprise puisse imaginer l'avenir. Vous avez alors ce que nous appelons le présent - l'avenir, c'est-à-dire votre position sur le marché ? Où se situent vos tendances ? Et en gros, je dois dire que nous pouvons nous appuyer sur cette vision, ou que ce qui n'existe pas aujourd'hui et sur lequel nous devons vraiment nous concentrer au cours des trois à cinq prochaines années pour accélérer vos projets, c'est cette vision, n'est-ce pas ? Et lorsque vous mettez ces deux visions ensemble avec une stratégie numérique très claire qui vous dit de manière très normative ce sur quoi vous devez vous concentrer à court terme, mais aussi quelles sont les tendances clés que vous devez poursuivre et suivre afin de rester pertinent ou de devenir un leader dans ce genre d'avenir lointain qu'ils viennent d'imaginer, n'est-ce pas ? Et après cela, comme vous pouvez l'imaginer, il est très facile d'identifier les besoins de processus, de propriété et de technologie qu'ils doivent avoir.

"...mettre ces deux visions en commun avec une stratégie numérique très claire qui vous indique de manière très prescriptive ce sur quoi vous devez vous concentrer à court terme, mais aussi quelles sont les tendances clés que vous devez poursuivre..."

Rester sur la bonne voie avec l'étoile polaire

Chuck Davenport 13:36

J'ajouterais deux ou trois choses à cela parce que je pense que Paco a très bien exprimé la façon dont nous guidons nos clients pour qu'ils y réfléchissent. Je pense que ce qui est important dans le parcours de la transformation, alors que nous commençons vraiment à exécuter cette transformation, c'est, premièrement, de ramener cette vision de l'avenir et de la distiller jusqu'à ce que j'appelle l'étoile polaire. Vous savez, c'est ce que nous visons vraiment, et c'est une sorte d'épreuve décisive pour chaque décision que nous allons prendre au cours de ce voyage de transformation. Est-ce que cela nous mène vers cette étoile polaire ? Donc, c'est le premier point. Et puis, en deuxième lieu, alors que nous commençons à préparer ce voyage, réfléchissons à la manière dont nous allons réduire les victoires ? Je n'appellerai pas cela des victoires rapides, car les gens pensent à des choses très tactiques. Mais comment faire pour que l'organisation gagne en 90 ou 120 jours ? Oui, on peut commencer à sentir la différence que cette transformation fait. Et d'ailleurs, lorsque nous commençons à penser aux cadres, comment pouvons-nous commencer à rendre les cadres heureux que ce voyage de transformation, je n'ai pas à attendre la fin pour en tirer profit ? Mon temps de valorisation se situe en fait dans la fenêtre de 90 jours et je peux commencer à voir des résultats concrets en peu de temps. Prenons cela dans les sprints, tout comme dans le développement, volons cette méthodologie et construisons vraiment ces sprints de façon à ce qu'ils aient une valeur compartimentée qui permet de livrer cette étoile polaire.

"C'est une sorte de test pour chaque décision que nous allons prendre dans ce voyage de transformation. Est-ce que cela nous mène vers cette étoile polaire ?"

Gabe Smith 15:12

La méthodologie Agile peut être utilisée dans différentes parties de l'organisation, tout comme nous le faisons dans les projets informatiques. Et, vous savez, il s'agit de commencer petit, de montrer la valeur et d'itérer. Et je pense que c'est là que beaucoup de projets informatiques avec des projets de transformation numérique déraillent aussi probablement un peu, vous savez, il y a une énorme quantité d'argent qui est dépensée, vous regardez les chiffres, ils reviennent toujours à 70% environ, donc n'atteignent pas la cible. N'est-ce pas ? Et je pense que beaucoup d'entre eux n'atteignent pas leur but parce qu'ils essaient d'en faire trop. J'ai participé à certaines de ces initiatives, et je ne vais pas en parler spécifiquement pour protéger les soldats tombés au combat, mais surtout aujourd'hui où les analystes et les résultats sont sur des délais si courts et où l'on a presque envie de penser stratégiquement et d'aller vers cette étoile polaire, mais il faut toujours montrer sa valeur et prouver sa valeur, n'est-ce pas ? Donc si vous essayez d'en faire trop, nous appelons cela la capacité d'attention de l'organisation. C'est juste qu'elle ne dépasse pas le quart, n'est-ce pas ? Vous devez montrer votre valeur à ce quart. En parlant du type de cadres supérieurs, je veux en parler parce que vous avez tous les deux l'occasion d'interagir beaucoup avec des cadres supérieurs et de comprendre les difficultés qu'ils rencontrent en matière de tarification, de devis sur commande et de transformation numérique. Pouvez-vous nous en parler un peu ? Quelles sont les choses que vous entendez souvent et qui empêchent la suite C de dormir la nuit en ce qui concerne la tarification et la transformation numérique ?

Chuck Davenport 16:29

Une chose que je tiens à souligner, c'est que, comme nous parlions de la tendance croissante à se concentrer sur la tarification, l'une des tendances dans ce domaine, et je pense que l'une des choses qui continuera à y faire progresser les choses, c'est que l'on accorde plus d'attention aux questions de tarification dans la série C. Et les transformations les plus importantes et les plus réussies que je vois autour de la tarification sont celles où il y a en fait un cadre de niveau C, un véritable cadre de niveau C qui est responsable et propriétaire de la tarification. Donc, avoir quelqu'un qui est vraiment responsable de cela dans la suite C qui peut être dans cette réunion du personnel du PDG et vraiment rendre compte des progrès et être tenu responsable de la rentabilité des transactions, non seulement du bénéfice net, qui a toutes sortes de jeux comptables qui peuvent être joués, mais comment aimer tenir mon organisation responsable du profit économique au niveau des transactions. Et cela fait une énorme différence. Que ce soit parfois le directeur financier, certains types de directeurs financiers n'y arriveront jamais parce qu'ils sont dans l'état d'esprit comptable et non dans l'état d'esprit économique. Mais le fait de trouver que les dirigeants de niveau C se concentrent sur ce point, en premier lieu, est un facteur clé de succès.

Deuxièmement, je pense que nous en parlerons aussi un peu plus tard. Mais le fait de réussir au niveau C, il y a une tension là, c'est vrai. Il y aura toujours une tension sur la façon dont je vais conduire la rentabilité, par rapport à la façon dont je vais m'assurer d'obtenir le volume qui va, au moins en perception, maintenir ma société en bonne santé et heureuse et garder mes analystes heureux, et toutes ces choses. Et selon les secteurs, les analystes se concentrent sur des choses différentes. Il peut s'agir, vous savez, dans l'industrie des biens de consommation courante, de la réalisation des prix en rayon, du volume pur dans un environnement de distribution, du bénéfice brut dans un certain sens, ou, dans le cas des industries de transformation, c'est souvent une certaine mesure du bénéfice d'exploitation qui compte. Ce sont toutes des mesures légèrement différentes qui auront des considérations différentes et la fixation des prix les affectera différemment. Ainsi, en tant que cadre supérieur, si je veux vraiment transformer mon organisation et ouvrir ma capacité à générer des bénéfices, je dois apprendre à concilier ma communication avec toutes ces parties prenantes. Même s'il ne s'agit pas d'une entreprise publique, mais peut-être d'une entreprise privée ou d'un fonds de capital-investissement, je dois communiquer à ces parties prenantes ce que je fais et comment cette action va affecter les mesures que vous utilisez pour me comparer à d'autres entreprises et pour comparer mes performances à mes performances passées. C'est une attention qui est vraiment difficile à gérer. Et souvent, au cours d'un cycle économique, disons, vous avez mentionné un trimestre, souvent le trimestre de l'entreprise publique, ils vivent et meurent en fonction des bénéfices trimestriels, des revenus attendus et de toutes ces choses.

J'ai eu un client qui a appelé de façon assez hilarante la transformation de l'accent mis sur la fixation des prix et la prise de bénéfices vers le volume, ils ont appelé à la transformation de la fixation des prix du mobilier. Il reste trois semaines dans le trimestre où ils sont en retard sur le volume. Je me fiche du prix, mais il faut que le volume soit au rendez-vous, car nous devons atteindre notre chiffre de volume. Et cela déchire l'organisation autour de l'organisation des ventes, l'organisation des prix. Ils ne savent pas quoi faire parce que, vous savez, "hé, vous m'avez dit discipline, discipline, discipline, nous le disons aux clients et peut-être même que nous abandonnons certaines affaires parce que nous maintenons la discipline des prix, et puis tout d'un coup, vous voulez récupérer tout ce volume" et vous ne vous souciez plus des prix. Cela tue la crédibilité à l'intérieur de l'organisation, mais cela nuit aussi à la crédibilité à l'extérieur de l'organisation. Je veux dire, à quand remonte la dernière fois où vous avez acheté une voiture qui n'était pas à la fin d'un exercice financier ? Parce que nous savons tous que les vendeurs sont très motivés pour faire passer ces ventes la dernière semaine de la période. Et il est idiot, en tant que consommateur, d'acheter à un autre moment. La même chose est vraie pour la tarification b2b.

"Les transformations les plus importantes et les plus réussies en matière de tarification que je vois sont celles où il y a en fait un cadre de niveau C, un véritable cadre de niveau C qui est responsable et propriétaire de la tarification.

Gabe Smith 20:56

Oui, absolument. Donc vous entraînez vos clients à attendre. C'est la même chose avec les promotions qui peuvent vous attirer des ennuis. C'est un excellent conseil. Tu veux ajouter quelque chose à ça, Paco ?

Paco Jiminez 21:06

Notre client actuel, le PDG, ce qui le tient éveillé la nuit, c'est : "Je sais que nous avons beaucoup de données dans toutes les transactions que nous faisons avec les clients que nous n'utilisons pas. Et je sais que ces données, c'est de l'argent, c'est vrai. C'est la première chose. Et la deuxième chose, c'est que je sais que nous pouvons faire un meilleur travail avec toutes les données extérieures que nous pouvons avoir pour avoir un meilleur prix de base. Je sais donc que nous pouvons avoir un autre prix de base, mais je ne sais pas comment". Il est donc très important de disposer d'une plate-forme qui leur permette d'articuler la manière de répondre à ces deux questions de manière organisée. Et puis cet autre client d'une société de produits de consommation courante, ce qui se passe avec COVID, c'est que je sais que le prix va être poussé, d'accord, donc il y a deux questions. La première est de savoir dans quelle mesure je peux protéger le prix de base et comment je peux devenir plus efficace avec les promotions ? C'est une catégorie qui n'a pas beaucoup de promotions. Mais nous constatons que les catégories qui étaient très stables vont devoir travailler avec les promotions de manière plus active dans cette situation d'après-crise avec COVID. Et puis l'autre chose est : si je dois suivre le prix, comment, où et quand ? Ce sont les deux questions que beaucoup d'entreprises se posent parce qu'elles savent que la crise va exercer une forte pression sur les prix.

"Ils ne savent pas quoi faire parce que, vous savez, 'hé, vous m'avez dit discipline, discipline, discipline, nous avons dit aux clients et peut-être même qu'ils ont abandonné certaines affaires parce que nous maintenons une discipline de prix, et puis tout d'un coup, vous voulez récupérer tout ce volume' et vous ne vous souciez plus des prix. Cela tue la crédibilité à l'intérieur de l'organisation, mais cela nuit aussi à la crédibilité à l'extérieur de l'organisation".

Chuck Davenport 22:32
Je dois dire, cependant, que le premier PDG dont Paco parlait là-bas est particulièrement éclairé du point de vue de la tarification et de l'orientation commerciale. Et j'aimerais que chaque PDG avec lequel j'ai eu affaire ait son point de vue sur l'organisation commerciale, parce que je pense que les entreprises, mes clients, seraient bien mieux si l'on se concentrait sur ce point.

Gabe Smith 22:54

Je me souviens vous avoir parlé, Chuck, des raisons pour lesquelles ce client nous a choisis et vous avez dit que c'était une question de rapidité et de flexibilité, c'est vrai. Et je pense que ces messages relient tout cela à la transformation numérique qui consiste à être agile, à pouvoir être flexible dans sa stratégie et ses tactiques de prix, à pouvoir changer en fonction de l'évolution du marché. Donc, avoir ces données dans le système, et ensuite avoir vraiment cette vitesse et cette flexibilité. Donc, vous savez, l'agilité commerciale, éviter la compression des marges, réduire les risques, voilà certains des messages que j'entends beaucoup, comme je l'ai dit aux gens. Nous pensons que nous pouvons aider conjointement beaucoup de clients à faire toutes ces choses. C'est donc un excellent conseil. J'aimerais peut-être terminer avec quelques questions finales. La première serait, pensez-vous que je veux dire, nous avons parlé un peu de ce qui va arriver à ces entreprises qui ne changent pas et qui disent, oh, tout va bien, mes affaires sont bonnes, mes profits sont bons, je n'ai pas besoin de changer. Pensez-vous que ces entreprises existeront encore dans dix ans ?

La boule de cristal de la transformation : Où seront les entreprises dans dix ans ?

Paco Jiminez 23:49

Je ne sais pas s'ils auront été là ou non. Bien sûr, il serait très aventureux de dire qu'ils ne seront pas là, mais ce que nous voyons, c'est qu'il y aura moins d'argent à obtenir s'ils ne changent pas. Les outils appropriés diminueront, ils se déplaceront vers d'autres endroits. Et, bien sûr, certains d'entre eux, ceux qui ne changent pas, auront plus de mal, n'est-ce pas ? Dans l'ensemble, je pense qu'il y a une raison impérieuse de changer, non seulement parce qu'ils seront menacés, mais aussi parce qu'il y a beaucoup d'opportunités, pour l'instant beaucoup de choses n'ont pas été écrites. Les entreprises qui se transforment vraiment peuvent avoir une plus grande tarte et faire en sorte que le tuyau soit encore plus gros, n'est-ce pas ? Alors, qu'en pensez-vous ?

Chuck Davenport 24:38

Je serai plus audacieux et dirai : je crois qu'ils ne seront pas là. Et ce n'est pas parler de petites entreprises et de choses comme ça. Mais dans les grandes industries, si elles ne font pas les choses correctement, elles vont vraiment, vraiment se battre. Et l'un de mes exemples préférés est celui de l'industrie des PC. C'était il y a très longtemps. Mais quand il y avait deux grands fabricants d'ordinateurs basés au Texas, l'un d'eux était assez agile et l'autre ne l'était pas du point de vue des prix. Et celui qui était Agile savait que le moins Agile changerait les prix un jeudi, et qu'il mettrait en place ses promotions le jeudi et fixerait le prix de ses ordinateurs portables à tel ou tel, peu importe, 100 $ de réduction, 200 $ de réduction, peu importe, pour la semaine, quel que soit l'ordinateur portable qu'il mettait en vente. Cette société attendait donc cela, puis fixait ses produits concurrents juste en dessous de ce prix. C'est une simple illustration. Cela s'est passé bien avant que quelqu'un ne pense vraiment à une tarification dynamique dans ce secteur et ce genre de choses. Mais l'entreprise la moins agile n'existe plus, disons simplement que c'est comme ça. Et plus l'entreprise agile se porte bien. Je pense donc que c'est un microcosme de ce qui continuera à être le cas. Parce que, je veux dire, l'une des grandes choses, et c'est un peu une perspective machiavélique, mais si vous avez toutes les informations, pensez aux choses que vous pouvez faire à vos concurrents en fonction de la façon dont vous êtes en concurrence sur le marché, et ce n'est pas dire "soyons prédateurs" ou quelque chose comme ça. Il s'agit simplement de dire : "hé, si j'opère avec plus d'informations, qui va gagner plus souvent ?"

"Je serai plus audacieux et je dirai : je crois qu'ils ne seront pas là."

Gabe Smith 26:32

C'est vrai, plus d'information et plus de rapidité, n'est-ce pas ? C'est comme le commerce d'algo, du genre "voulez-vous essayer de rivaliser avec ça ?" Non, n'est-ce pas ?

Chuck Davenport 26:39

Non, il n'y a pas moyen de le faire. N'est-ce pas ? Et donc je crois que ça va être la norme. J'irais même jusqu'à dire que dans cinq ans, je pense, ce sera la norme. Et cela va faire une telle différence dans la façon dont les gens se font concurrence sur les prix sur le marché que sans cela, ce sera une lutte difficile.

Stratégie et gestion de la tarification

Gabe Smith 27:06

Oui, en effet. J'avais donc préparé une question ici, juste pour vous poser des questions sur vos blogs, articles ou livres d'affaires préférés. Pourriez-vous peut-être parler un peu de quelques-uns, un ou deux de ceux que vous voulez partager avec le public ?

Chuck Davenport 27:18

Vous avez peut-être une vraie réponse à ce Paco. Mais j'ai passé une grande partie de ma vie à penser aux prix et à tout le reste. Souvent, ma plus grande inspiration ne vient pas des blogs sur les prix et autres choses de ce genre, même si je les lis. J'en lis des tonnes, toujours en train de lire quelque chose. Mais ma plus grande inspiration vient vraiment de la façon dont les gens pensent dans d'autres disciplines, pour en revenir à ma formation en double E, mais je lis toujours des livres geeky sur l'évolution de la pensée scientifique ? Je ne sais pas si vous avez déjà lu Un univers mécaniquequi est un livre fascinant sur le développement de la pensée scientifique et l'évolution de la Royal Society et de ce genre de choses. Ou des choses comme Tissu du cosmosC'est un livre plus ancien maintenant, mais il m'a aidé, même si j'avais suivi un certain nombre de cours de physique à l'université, il m'a vraiment aidé à comprendre plus viscéralement la relativité et des choses comme ça, et encore une fois, je ne prends pas position sur l'origine universelle ou quoi que ce soit du genre, mais sur les théories de cette origine et comment elles sont apparues et comment les gens pensent aux problèmes. Et comment les gens pensent-ils à décomposer ces éléments de la pensée scientifique ? Cela m'aide vraiment à mettre cela en pratique dans mon monde. Et je pense à la façon dont je décompose les problèmes et dont je fais les choses différemment des autres parce que si nous faisons les choses de la même façon tout le temps, nous ne nous améliorerons jamais. Nous devons donc repousser les limites et je crois que nous sommes encore dans une discipline professionnelle en développement, qui se développe probablement plus rapidement que beaucoup d'autres que nous couvrons sous le nom de Bain. Et je pense qu'il est important pour nous de sortir des sentiers battus. J'aime donc me pousser dans cette perspective.

Paco Jiminez 29:13

C'est une bonne question, non ? Nous avons été consultés par Bain, qui a été exposé à de nombreuses expériences différentes. Et pendant que nous parlons de la crise, nous aidons leurs services financiers, les fabricants de produits de consommation courante, tout le temps. Mais l'une des choses que j'ai apprises, je dirais, au cours des quatre dernières années, c'est que les niveaux C du futur doivent vraiment comprendre ce que les nouvelles méthodes de travail signifient pour leurs entreprises et comment ils peuvent en tirer parti, n'est-ce pas ? Donc, tout ce qui concerne la façon dont vous pouvez appliquer les méthodes agiles de travailler tout au long du processus, depuis le changement de comportement de la suite C d'aujourd'hui jusqu'à une équipe intégrée, pleinement fonctionnelle et orientée vers un objectif précis, plutôt qu'une équipe en silo, basée sur les primes. C'est très intéressant pour moi, n'est-ce pas ? Et en fait, nous venons de publier un nouveau livre intitulé Faire preuve d'agilité dans la bonne directionqui est lancé aujourd'hui, qui parle de cela, n'est-ce pas ? Et vous trouverez dans ce livre de nombreuses références sur les raisons de cette importance, n'est-ce pas ? Et dans cette crise, nous avons constaté que les entreprises sont devenues plus agiles, n'est-ce pas ? En fait, parce qu'elles doivent travailler à distance, elles doivent prendre de mauvaises décisions tard dans la partie. Et certains commerciaux disent : "Je ne veux pas perdre ça. Je ne veux pas venir dans votre entreprise comme avant. Je veux juste continuer à prendre cette décision à votre rythme et l'orchestrer en équipe avec un objectif en tête. Alors, c'est comme ça que je dois rester, c'est vrai. Donc, tout livre qui peut vous apprendre comment appliquer des méthodes de travail agiles ou comment créer un sentiment d'appartenance, un sentiment d'appartenance basé sur l'équipe, dans une organisation. C'est très précieux. C'est vrai. Donc celui que nous avons lancé en est un. Il y en a un autre qui s'appelle Appropriation extrême qui a existé, ils parlent de la façon de donner aux équipes les moyens d'atteindre le niveau d'appropriation suivant. C'est aussi une très bonne idée.

Franchir la ligne d'arrivée

Gabe Smith 31:26

Excellent, c'est cool quand on va mettre des liens sur le site pour ces gens afin qu'ils puissent les consulter. Très bien. Bien, je pense qu'il est temps de conclure. Merci beaucoup de m'avoir rejoint, Chuck et Paco. C'était génial, très perspicace. J'espère que les auditeurs le trouveront aussi intéressant que moi, mais je suis un peu un geek des prix. Alors vous savez, il y a certains d'entre nous, n'est-ce pas ? Je voulais juste vous donner la possibilité d'ajouter tout ce que vous voulez, pour conclure.

Chuck Davenport 31:51

Tout d'abord, si vous écoutez ceci, il y a probablement en vous au moins un élément de geek des prix. Vous savez, vous savez au moins à quel point la fixation des prix est importante pour la production de bénéfices, et à quel point elle peut être puissante. Et c'est un concept assez facile à obtenir. Et nous en parlons beaucoup. Mais le plus dur est de savoir comment l'obtenir. Comment le faire ? Et parfois, comme nous l'avons dit plus tôt, le sujet peut être assez effrayant, parce qu'il s'agit en fait de s'attaquer au moteur de l'entreprise, à ce qui la fait tourner, en fin de compte, c'est la façon dont nous redonnons de la valeur à l'entreprise en fonction de la valeur que nous produisons pour nos clients. Et tout d'abord, je vous encourage à vous assurer que vous communiquez avec votre organisation sur la manière dont nous pouvons faire de ce projet un voyage et un voyage numérique, parce que les outils numériques qui existent et les expériences des autres peuvent grandement accélérer ce processus. Mais deuxièmement, il existe des moyens de réduire ce risque et, en fin de compte, le fait de fournir cette science dont nous avons parlé à votre organisation commerciale et à votre exploitation commerciale peut permettre de réduire le risque car nous pouvons commencer à voir quels sont les effets de ce que nous faisons sur le marché. Et troisièmement, bien sûr, une fois que vous commencez à voir cela et que vous disposez de véritables leviers avec lesquels vous pouvez jouer, il est presque impossible que cela ne génère pas un avantage significatif pour votre organisation.

Gabe Smith 33:28

Grande perspicacité. Merci. Paco, tu veux ajouter quelque chose ?

Paco Jiminez 33:31

Tout d'abord, merci pour cette opportunité, ce fut une excellente discussion. Je travaille beaucoup avec Chuck et c'est un plaisir de pouvoir discuter avec vous, Gabe. Je vous remercie. Et puis je suppose que la dernière pensée est que cela peut être fait, n'est-ce pas ? Cela peut être fait de la bonne manière. Cela donnera des résultats en peu de temps. Et il y a une façon de le faire. Ce n'est plus de la magie. C'est très proche de vos capacités, et cela peut être quelque chose dont vous récolteriez les bénéfices en peu de temps. La technologie est là, les processus sont là, la manière de faire monter le niveau de la mer est là, il suffit de la saisir !

Gabe Smith 34:08

Excellent. C'est le moment ! Très bien. Eh bien, c'est super. Merci encore, les gars. Et merci à notre public de savoir que le prix est important.

Chuck Davenport 34:15

Merci, Gabe.

Gabe Smith 34:16

Très bien, je vous remercie.

Paco Jiminez 34:19

Merci, Gabe !

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Les recommandations de Chuck pour le livre :

Le tissu du cosmos : L'espace, le temps et la texture de la réalité : De Brian Greene, l'un des plus grands physiciens du monde et auteur de The Elegant Universe, finaliste du prix Pulitzer, voici un grand tour de l'univers qui nous fait voir la réalité d'une manière complètement différente.

L'univers de l'horlogerie : Isaac Newton, la société royale et la naissance du monde moderne : L'auteur à succès du New York Times , Edward Dolnick, met en lumière l'un des moments les plus marquants de l'histoire intellectuelle moderne, lorsqu'un groupe de génies étranges et tourmentés a inventé la science telle que nous la connaissons et a refait notre compréhension du monde. L'histoire d'Isaac Newton, de la Royal Society et de la naissance de la science moderne, racontée par Dolnick, est à la fois un jeu divertissant dans les annales de l'histoire académique, dans la veine de A Short History of Nearly Everything de Bill Bryson, et une exploration captivante d'une époque déterminante pour le progrès scientifique, dans la tradition de The Age of Wonder de Richard Holmes.

Les recommandations de Paco pour les livres :

Faire preuve d'agilité : Transformation sans chaos : Pas si vite. Dans ce livre indispensable et clairvoyant, Darrell Rigby, le leader d'opinion de Bain & Company, et ses collègues Sarah Elk et Steve Berez, font un retour à la réalité. Ils dissipent les mythes et les idées fausses qui ont accompagné la montée en puissance de l'agile - l'idée qu'il peut remodeler une organisation d'un seul coup, par exemple, ou qu'il devrait être utilisé dans toutes les fonctions et pour tous les types de travail.

Appropriation extrême : Comment les U.S. Navy SEALs mènent et gagnent : Envoyés sur le champ de bataille le plus violent d'Irak, l'unité opérationnelle SEAL de Jocko Willink et Leif Babin a été confrontée à une mission apparemment impossible : aider les forces américaines à sécuriser Ramadi, une ville considérée comme "tout sauf perdue". En écoutant les récits saisissants d'héroïsme, de pertes tragiques et de victoires durement gagnées par l'unité opérationnelle Bruiser de la troisième équipe du SEAL, ils ont appris que le leadership - à tous les niveaux - est le facteur le plus important pour qu'une équipe réussisse ou échoue.