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22 septembre 2021 | 28 min. lire

Favoriser une croissance rentable dans la distribution

Pour les distributeurs qui se débattent avec les remises, rabais et déviations des fournisseurs, et qui doivent ensuite marier tout cela lors des négociations avec le client pour comprendre leur véritable rentabilité, il est difficile de devenir plus pointu, plus efficace et de changer d'échelle tout en garantissant l'économie de leur activité de base aussi étroitement que possible.

Rejoignez Gabe Smith et Stephanie Yee, consultante en gestion chez Bain & Company, pour discuter de la manière dont les distributeurs peuvent adopter un changement d'état d'esprit qui les aidera à explorer de nouvelles façons de créer de la valeur pour leurs clients et à fonctionner plus efficacement dans le climat actuel que leurs concurrents.

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Introduction

Gabe Smith 0:00
Bonjour à tous et bienvenue à Pricing Matters. Nous avons le plaisir d'accueillir Stephanie Yee, experte en tarification et partenaire associée chez Bain Consulting.

Stephanie Yee0:06
Merci Gabe !

Gabe Smith0:07
Pouvez-vous me parler de votre expérience en matière d'aide à la croissance rentable chez les distributeurs ou dans d'autres entreprises ?

Stephanie Yee 0:14
De plusieurs manières différentes. Tous les clients ne sont pas dans la même base de départ, n'est-ce pas ? Donc vous allez avoir, une fois que vous commencez à avoir une meilleure vue de vos clients et de leur rentabilité et de la part que vous avez, vous commencez à construire une compréhension et une vue de quels sont les clients qui sont comme : "Nous avons la plupart de leurs parts. Et nous avons d'excellentes marges". Eh bien, pour ce type de clients, vous pensez à la rétention, mais ensuite vous aurez ces autres types de segments de clients qui sont, "Nous avons beaucoup d'affaires avec vous. Nous avons donc une part élevée, mais la rentabilité n'est peut-être pas très bonne". Alors, comment envisagez-vous de modifier le mix ou d'augmenter les prix de certains articles, s'ils ont un sens, et toutes ces choses ? Mais comment penser à améliorer la rentabilité globale de ce client sans perdre votre part de ce client ? Et puis il y en a d'autres où vous pouvez être très rentable, mais en fait, leur potentiel de part est beaucoup plus élevé que ce que nous avons actuellement. Et c'est là que vous commencez à penser qu'il ne s'agit pas toujours d'augmenter les prix, vous commencez à penser à des choses comme : " Eh bien, vous savez, quels sont les programmes de type give get par lesquels nous pouvons augmenter la part en dollars de profit total avec ce client, mais peut-être que nous baissons les prix sur d'autres choses ou que nous faisons des regroupements ou d'autres tactiques pour essayer d'augmenter nos dollars globaux et notre part avec ce client ". Et donc, au fur et à mesure que nous travaillons avec différents clients, nous essayons de comprendre, de construire cette vision autour de la rentabilité du client, quel est son potentiel de part, et ensuite vous pensez à la tarification comme un levier stratégique pour savoir comment je peux l'utiliser pour augmenter les dollars de bénéfice brut global avec le client ?

Gabe Smith 1:46
Absolument, oui. L'un des modèles centrés sur la distribution autour de cette segmentation que nous avons utilisé auparavant, et qui nous a été présenté par l'un de nos clients de la distribution, est cette idée de stratification des clients, qui consiste à examiner les clients et à les segmenter en fonction de plusieurs leviers différents. Le premier est la fidélité. Achètent-ils dans un grand nombre de catégories différentes ? Ou sont-ils en croissance ou en décroissance ? Ce genre de choses. Ensuite, quel est leur pouvoir d'achat ? C'est ça ? Alors, quelle est leur taille ? Quel est le porte-monnaie total que vous avez en face de vous ? Combien cela vous coûte-t-il de les servir ? Nous avons parlé des frais de transport. Et ensuite, quelle est leur rentabilité ? Et quelle est la tendance. L'une des clés de l'optimisation des prix, je dirais même la clé, c'est de comprendre comment segmenter vos clients et vos produits et de le faire d'une manière qui reflète la stratégie et la direction, et d'être capable de flexibiliser cela et d'être agile avec cela aussi.

Stephanie Yee 2:33
Je dirais que ce que vous avez décrit en termes de compréhension de l'importance d'un client pour une entreprise est tout à fait logique. Je pense que la plupart des distributeurs que j'ai vus ont du mal à comprendre tout le potentiel. Dans beaucoup de ces secteurs, les données ne sont pas facilement disponibles, par exemple le montant total des achats, comme c'est le cas dans d'autres secteurs où vous pouvez facilement acheter des données de tiers pour comprendre ce qu'il en est. De plus en plus d'entreprises comprennent que le potentiel est vraiment important, pas seulement la taille que nous avons actuellement, mais ce qu'elles sont capables d'acheter. Et comprendre ce qu'est cette opportunité de marché et travailler à travers l'analyse pour le découvrir. Et, vous savez, Bain a un excellent ensemble d'outils pour les partenaires que nous utilisons pour aider les gens à comprendre cela. Je pense que l'autre partie de la segmentation, je dirais, est également basée sur le cas d'utilisation. La façon dont je veux penser aux segments de clients en termes de compréhension de leurs habitudes d'achat, j'utiliserais différents critères pour penser à ces segments. Ainsi, dans ces segments, lorsque je pense à la vente croisée, à la vente incitative, à des choses comme ça, je me tourne davantage vers des segments de comportement d'achat, vous savez, et je pense donc que la segmentation doit être adaptée au cas d'utilisation que vous essayez de résoudre. Parce que je pense que vous trouverez que différents leviers sont importants dans différentes situations. Et vous pourriez vouloir regrouper les clients, en fonction de ceux-ci. Les acheteurs de valeur par rapport aux acheteurs de prix et tout ce genre de choses. Il y a aussi des aspects attitudinaux qui peuvent aussi entrer en jeu dans la façon dont vous pensez à cela.

Gabe Smith4:10
Oui, oui, absolument. Et ensuite, quelle est la stratégie et les tactiques de la pyramide ? Et sont-ils des joueurs de poker ? Vont-ils vous bluffer en vous faisant croire qu'ils sont des acheteurs de prix alors qu'ils sont en réalité des acheteurs de valeur et tout ça ?

Stephanie Yee 4:20
Mais aussi, comme vous venez de le dire, si vous êtes, si vous êtes un acheteur de l'approvisionnement, et que vous êtes encouragé par un rabais important, vous savez, en montrant que vous pouvez, que vous avez économisé tant, c'est très différent de la personne qui pourrait acheter de l'emplacement qui n'est pas dans l'organisation de l'approvisionnement qui regarde la facture qu'elle paie et essaie de prendre des décisions sur les prix.

Gabe Smith 4:41
Je veux dire, certainement dans nos propres négociations, souvent, vous avez une certaine relation avec les gens de l'entreprise et de l'informatique qui pourraient conduire un de nos projets, d'accord. Et puis vous êtes en quelque sorte remis à la personne chargée des achats et ils ont un ensemble de boîtes complètement différentes. Pas vrai ? Et donc, la clé est de comprendre quelles sont ces boîtes et ensuite comment je peux créer un gagnant-gagnant où nous pouvons tous les deux cocher nos boîtes. Et je ne vais pas vous donner les choses qui sont essentielles pour moi. Mais je vous donne les choses que vous devez obtenir pour faire bonne figure devant votre manager, quel qu'il soit, à la fin de l'année, d'accord ? Au tout début du podcast, j'ai reçu Chuck Davenport et Paco Jimenez de Bain et nous avons parlé de la transformation numérique du processus "quote to cash". Et c'était plus holistique que la simple fixation du prix. Il s'agissait de la négociation du prix, des promotions, des incitations hors-facture. Nous avons parlé des clés et des avantages de cette transformation, du processus et de tout le reste. Pouvez-vous nous parler de votre expérience en matière de transformation numérique, de votre point de vue à ce sujet et de l'intérêt de le faire ? Et aussi, quel est le risque de ne pas le faire ?

Stephanie Yee5:39
Lorsque nous avons développé le travail de tarification et de gestion des revenus, nous savions que la technologie devait être un catalyseur. À l'endroit où j'étais, nous avions des milliers et des milliers de vendeurs. Donc tout ce que nous devions faire devait être à l'échelle. Et il est très difficile de le faire sans technologie, il est difficile d'être agile sans elle. Et il est difficile de rendre les choses plus faciles en fait, pour l'utilisateur final de faire sans. Avec tous les logiciels basés sur le cloud qui sont maintenant facilement disponibles, il est tout simplement beaucoup plus rapide et beaucoup plus facile de commencer avec une transformation numérique. Je veux dire, nous recommandons toujours à Bain, vous savez, lorsque nous travaillons avec nos entreprises clientes, de toujours penser à, par exemple, comprendre d'abord ce que vous essayez de résoudre en tant qu'entreprise. Vous savez, et assurez-vous que vous êtes clair sur les changements que vous voulez faire. Et ensuite, assurons-nous que la technologie le permet. Mais les jours sont révolus, j'ai l'impression que votre option était, "Hey, vous savez, ça va vous prendre un an et demi pour être déployé avec quelque chose qui peut s'adapter au niveau de l'entreprise". Et je pense que maintenant, il y a un point d'entrée beaucoup plus bas pour commencer à penser à la façon dont vous activez les choses à l'échelle, de la preuve du concept jusqu'à l'état final. Et donc nous avons en quelque sorte fait des choses qui sont plus peut-être le chemin le plus long. Mais je pense que je suis excité par toutes les options maintenant où si nous avions eu certaines des capacités qui sont disponibles maintenant, nous aurions pu raccourcir, vous savez, le temps qu'il nous a fallu pour vraiment déployer et mettre en œuvre des choses. L'application de l'analyse avancée dans les endroits où vous disposez d'un ensemble de données riches en transactions peut également créer une tonne de valeur en termes de transformation numérique et de déblocage.

Gabe Smith7:26
Nous parlons toujours de la durée d'attention des organisations, si vous ne pouvez pas produire de la valeur dans les trois à six mois, vous êtes perdant.

Stephanie Yee 7:33
La plupart de nos clients sont exactement ce que vous avez décrit, vous savez. Ils veulent installer des capacités à long terme, mais ils veulent gagner de l'argent dès le départ pour essayer de payer ces programmes au fur et à mesure qu'ils avancent, donc tout à fait d'accord.

Gloria dans les tableaux Excel ?

Gabe Smith 7:46
Dans ce dont vous parliez tout à l'heure, les responsables des achats, en particulier les milléniaux, ne veulent pas nécessairement s'occuper des contrats et de tous ces processus, ils veulent juste obtenir ce dont ils ont besoin au bon prix. Il incombe donc aux fournisseurs d'obtenir ce prix, d'utiliser certaines des technologies disponibles et d'utiliser des analyses avancées, en particulier lorsqu'ils disposent de données de transaction pour les étayer, afin de proposer ce prix correct qui ne nécessite aucune approbation, aucun contrat. Et c'est juste comme, ok. Parce que de plus en plus d'entreprises vont faire ça, d'accord. Je veux dire, c'est pourquoi Amazon a augmenté de 10 milliards de dollars sur le côté b2b en trois ans en faisant cela, oui. Et comme vous regardez de plus en plus de transparence, et de plus en plus d'industries dans lesquelles ils opèrent, comme, ils viennent d'annoncer qu'ils se déplacent dans le marché secondaire maintenant, d'accord. Et donc cela va continuer à se produire, que ce soit Amazon ou d'autres acteurs. Et donc, vous savez, si les entreprises essaient encore de faire ces choses dans Excel ou manuellement, vous ne pouvez tout simplement pas suivre. Pas vrai ? Et surtout à grande échelle.

Stephanie Yee8:44
Ouais, Amazon est dans beaucoup d'espaces différents. Ouais, leurs fournitures de bureau, ils sont MRO. Vous savez, ils sont, vous savez, une société d'achat de nourriture. Je veux dire, comme, ils sont dans beaucoup d'espaces différents. Quand je pense à la distribution, je dirais que si vous regardez dans votre propre entreprise les domaines où il y a une marge bénéficiaire élevée dans certaines catégories, où il n'est pas si difficile d'expédier ou de livrer ou de différencier, et où l'expérience du client compte, ces catégories sont idéales pour l'arrivée d'un acteur natif du numérique. Et donc je pense qu'en regardant vers l'avenir, je pense que ce que je vois beaucoup d'entreprises de distribution faire et penser, c'est comment ajouter de la valeur ? Beaucoup de sociétés de distribution sont plus lourdes en termes de modèle de coût, n'est-ce pas ? Parce qu'elles ont plus de personnel, elles ont, vous savez, souvent une force de vente directe, parfois des spécialistes techniques, vous savez, elles ont les pieds dans la rue, pour ainsi dire. Et donc c'est un modèle de vente beaucoup plus lourd en termes de coûts. La réflexion est donc la suivante : comment ajouter de la valeur à votre client final dans votre chaîne de valeur ? Il est très difficile pour certains natifs du numérique de reproduire cela sans créer une armée de personnes ou, vous savez, une nouvelle capacité qui est très éloignée de leur ADN de base. Et je pense qu'ils devraient penser à ce genre de choses pour construire une douve autour de leur entreprise. L'autre chose est que, vous savez, dans certains espaces, il est en quelque sorte déjà trop tard. Je pense donc que certains distributeurs réfléchissent à de nouveaux espaces, à de nouvelles adjacences, à de nouveaux produits ou à de nouvelles offres qui pourraient créer de la valeur pour le client, où il n'y a pas cette concurrence intense de commodité, où je peux trouver et développer une nouvelle croissance rentable. Et donc je pense, vous savez, en regardant vers l'avenir, que l'histoire est de savoir comment devenir plus pointu, plus efficace, mieux adapté, s'assurer que l'économie de la gestion de l'activité de base est aussi serrée que possible, mais aussi explorer de nouvelles façons de créer de la valeur pour les clients qui sont mes clients existants ou le nouveau marché final.

Gabe Smith 11:05
Un de nos clients est Watsco. C'est un distributeur de matériel de chauffage, ventilation et climatisation qui pèse 4 milliards de dollars. Et ils ont eu beaucoup de succès dans le domaine du commerce numérique. Et ils ont fait beaucoup d'investissements dans leurs applications mobiles. Au début, vous vous êtes dit, "Eh bien, tout le monde a un mobile, quel est le problème ?" Mais ils ont vraiment adopté un état d'esprit très centré sur le client. Ils ont développé un ensemble de fonctionnalités pour les entrepreneurs de CVC, qui leur ont vraiment facilité la tâche et ont vraiment illustré la connaissance qu'ils avaient de ce marché et de ce client, ce qui les a placés dans un mode de concurrence. Je pense que les distributeurs qui sont plus généraux et qui ont traditionnellement rivalisé en offrant un large assortiment et de bons prix, sont ceux qui doivent ressentir la pression, beaucoup de vous savez, Amazon et les natifs numériques. Je me demande donc s'il y a de la place pour ces types de modèles par rapport aux acteurs plus spécialisés, parce que pour se concentrer sur les clients, il faut vraiment déterminer ce sur quoi les clients vont se concentrer, et ensuite comment on va construire ce mode. Il sera donc intéressant de voir comment les choses se passent ici. Nous avons parlé de remises et d'incitations du côté des clients. Mais l'une des choses avec lesquelles les distributeurs se débattent souvent, ce sont toutes les allocations des fournisseurs, les remises des fournisseurs, les déviations des fournisseurs, et la manière de marier cela à la négociation avec le client pour comprendre leur véritable rentabilité. Est-ce quelque chose dont vous avez l'expérience ? Pouvez-vous nous parler de cela et de la façon dont les entreprises peuvent combiner ces éléments et les améliorer ?

Stephanie Yee 12:32
Je pense que souvent, vous savez, si vous pouvez imaginer, vous savez, du côté de l'approvisionnement, ce qui se passe généralement c'est que vous négociez le prix du produit. Et donc, souvent, vous obtenez une sorte de prix contractuel et un échelonnement basé sur le volume qui dit : " Ok, si vous achetez tant de gadgets chez nous, vous obtiendrez ce type de prix, et puis vous aurez un meilleur prix si vous achetez plus de gadgets, et puis encore plus de gadgets. Et je pense que là où beaucoup d'entreprises échouent, c'est qu'elles ne sont pas, elles ne sont pas capables de connecter ce qui se passe du côté de l'achat avec le côté de la vente. Vous pouvez donc imaginer à quel point ce serait puissant si, par exemple, nous savons que nous sommes sur le point d'atteindre un niveau de volume bien meilleur du point de vue des achats, du côté de l'offre, si je suis capable d'apporter cette information du côté de la vente du cycle pour dire, "Hé, vous savez, vendons ces produits au lieu de ces autres produits parce que je suis sur le point d'atteindre ce niveau de volume où je vais obtenir une réduction de coût majeure pour cet article particulier". Et je pourrais même être prêt à réduire mon prix ou à accorder une remise temporaire ou quoi que ce soit d'autre pour augmenter le volume des ventes de cet article particulier. En raison de l'endroit où mes remises échelonnées en fonction du volume se produisent du côté de l'offre. Je pense que souvent ces systèmes sont déconnectés, je pense que la technologie pourrait faire un grand pas en avant en essayant de construire ce pont et, et de fournir plus d'informations en temps réel sur le moment où vous êtes sur le point d'atteindre ces niveaux, de sorte que vous maximisez réellement la rentabilité de bout en bout.

Le facteur des objectifs multiples

Gabe Smith 13:59
Je pense que l'un des aspects uniques de notre approche de l'optimisation des prix et de la technologie d'IA dont nous disposons est la capacité à prendre en compte des objectifs et des contraintes multiples. Donc, ne pas simplement regarder à quoi je vais vendre et ne pas comprendre cela ? Eh bien, si je suis à 10 000 $ d'un seuil de revenu d'un million de dollars, et que j'obtiens un rabais de 2 % sur ces 10 000 derniers dollars, je peux les vendre au prix que je veux. Parce que je vais obtenir une énorme réduction de mes coûts et une augmentation de ma rentabilité en conséquence. Nous arrivons seulement au point où les plateformes technologiques sont capables de les aider à résoudre ce problème. Donc c'est, c'est une sorte de moment excitant. L'une des choses que vous avez mentionnées, c'est la mise en place de l'équipe de tarification et de revenus chez Sisco, le processus par lequel vous êtes passé et ce que vous aimeriez partager avec les responsables de la tarification s'ils se trouvent dans cette position où ils doivent soit partir de zéro, soit développer la fonction, soit augmenter la concentration.

Stephanie Yee  14:52
In the beginning. I really wanted to hire people that had pricing experience in the industry, and I found that was difficult to do so because we were trying to do transformation and pricing, which, you know, wasn’t being widely done, I think in a lot of places. And so what I learned very quickly was actually much more helpful. And the best resources I ever brought on the team were the people who are analytically inclined, who had a high IQ, you know, and a real good commercial, business, general Manager mindset type of person who was ridiculously, like ambitious and hungry for learning, and all of that kind of stuff. And I found that if you found people with that kind of, those kind of core skill sets, like good problem solving skills, all those kinds of things, that you could teach them anything you needed to teach them about the business, themselves. Work that they had done in other places was helpful in the way that they would think differently about some of the problems that we were trying to solve. And I think I also found that the organization got built out over time. And so especially in the beginning phases, what I would say was most helpful was hiring like these folks with these certain profiles, because they could also be utility players, because we were finding ourselves in working on different programs and initiatives and evolving the agenda as we were learning, you know. If you’re having folks that had what I would call core essential skills that you can then flex in different ways was incredibly helpful. Sometimes organizations can get super stuck on, you know, this conversation, right? Well, who is he going to report to? And how many people am I going to have, and how many layers and all that kind of stuff? And I think bring to the organization a conversation like that is always kind of a little bit difficult, because it’s asking for an investment right in front. One of the things we try to get really good about was, here’s the work we want to do, here’s what it’s worth. And then here’s the people you really need and the capabilities you’re going to need to support it. And like having the conversation around an organizational model in that order really made sense, because then folks can really get their minds wrapped around, “Well, do we all believe this is an opportunity? Yes, we size this opportunity (I’m making these numbers up) at like $50 million. Okay, do we believe that there’s $50 million? Check? Yes. Well, in order to do that, we’re going to need to invest, you know, $3 or 5 million in organizational you know, people heads, tools, whatever it is, it’s going to take, we think to do this work. And oh, by the way, you know, we’re going to prove it out that there’s this $50 million worth your proof of concept before everyone believes in the numbers. Then the conversation about, okay, well, now you guys need X number of heads, these kinds of tools, that’s a much easier conversation to have if you’ve built up the proof point for what it’s worth to the company. And so I would say, we did not start with a “Hey, you know, my name is Stephanie, I want to build out a pricing team. Here’s the 20 people I’d like.” That would have been dead on arrival, you know. It was much more of a “Hey, we want to build these kinds of capabilities to solve these kinds of problems to generate this kind of revenue or benefit. Okay, well, we’ll need this kind of team.” And so over time, we scaled the team size to match appropriately with the work that we were doing, which, if you’re able to deliver value to the organization, you can only imagine that year after year, you’re you will be asked to do more things to deliver more. And so we found ourselves in this space, where in the beginning, it was new programs, initiatives. And then you know, as we built those out, there was the keep the lights on water running baseline event, keeping those programs up and alive and ensuring we’re still continuing to generate value from those programs. But then there’s a team that always kind of consistently did what I would call new programs, experimentation to then further the agenda and capabilities of the revenue management and pricing agenda. Over time, the organization grew. And it was ended up being a mix of capabilities of keep the lights on water running, you know, program is alive, working with the field on feedback on existing tools, and programs and systems, which was really, really important in ensuring like changes that we implemented really stuck. But then a team that would experiment with how do we then take the agenda even further in terms of capabilities, and all of that kind of stuff, generating new revenue streams, you know, those kinds of things that would do some of that, like tests, proof of concept pilot, you know, put new things in the hopper to continually increase the value to the organization.

Gabe Smith 19:38
Alors parlons de l'avenir. Je faisais allusion à quelques conférences que j'ai données sur l'avenir de la tarification, et j'ai eu l'idée des cinq DS qui vont façonner l'avenir. Il s'agit donc d'être plus distribué. Nous avons vu qu'avec une pandémie et le travail à domicile, il y aura des implications durables, mais la plupart des études ont montré que la productivité a augmenté en conséquence. Je viens d'en lire une qui parlait d'une augmentation de 2,3 % de la productivité, même en jonglant avec les choses supplémentaires que nous devons faire en tant que parents et femmes au foyer. Donc, cette partie distribuée a changé pour toujours dans certaines industries. Le niveau croissant de diversité que nous voyons dans la main-d'œuvre et pas seulement la diversité traditionnelle, mais aussi la diversité des opinions et la diversité des idées, et où les gens obtiennent leurs nouvelles est tout à fait différent maintenant. Et donc je pense que c'est un gros problème. Et les acteurs natifs du numérique sur le marché, mais aussi les personnes natives du numérique. Ma carrière professionnelle a été en grande partie numérique, je me sens comme un natif du numérique, parce que j'ai l'impression qu'il y a une énergie d'activation pour les processus analogiques que je ressens comme un gaspillage, d'accord. Et donc si quelque chose est numérique, et que je peux le faire efficacement, je vais le faire comme ça. Mais si c'est quelque chose comme, "Oh, j'ai besoin d'imprimer ça et de le signer et vous savez, de le faxer." Cela restera sur mon bureau, comme si j'attendais, et je passerai en revue 100 choses numériquement jusqu'à ce que j'arrive à cette seule chose, très souvent. L'esprit analytique, la conduite par les données, ce sont les deux derniers D, je pense que ça va jouer un grand rôle dans la construction de l'avenir. Et donc, je suis juste curieux de savoir, comme vous le savez, quelqu'un qui a construit des équipes comme ça, et qui parle de la transformation numérique et qui regarde à travers de nombreuses industries différentes, ce que vous voyez comme certaines de ces forces qui façonnent, et ce que vous voyez aussi dans l'avenir pour les équipes de tarification, ou les équipes en général, ou la fonction de tarification ?

Stephanie Yee 21:22
Je pense que beaucoup de ce que vous avez dit résonne totalement. Je dirais que l'autre élément auquel je penserais, c'est que parfois, lorsque je vois le parcours de maturité des équipes de tarification en B2B, cela commence souvent par une sorte de bureau des transactions, comme des équipes, vous savez. Vous savez, appelez ce groupe et ils feront votre tarification pour vous ou appelez ce groupe, et ils feront une sorte de, vous savez, plus administratif par nature. Et de plus en plus, à mesure que les gens comprennent le pouvoir du pricing, la discipline et la valeur incroyable qu'il peut débloquer, je vois le pricing avoir un siège plus commercial à la table et un siège plus stratégique à la table. Et je pense que c'est une évolution naturelle. Parce que, si vous lisez les différences de performance, vous savez, dans une entreprise qui pense à la tarification au début de l'offre de produit par rapport à une entreprise qui pense à la tarification après que l'offre soit sortie, et puis je vais essayer de fixer mes prix qui sont déjà sur le marché, c'est juste des ordres de grandeur de différence dans la performance. Je pense que lorsque nous pensons à ces équipes interfonctionnelles, et je pense que les fonctions cloisonnées doivent maintenant être plus compétitives, doivent être beaucoup plus interfonctionnelles par nature, vous pouvez imaginer comment le fait d'être dans la tarification, et d'avoir un rôle beaucoup plus stratégique, devrait vraiment travailler côte à côte avec les ventes, bien sûr. Le marketing également, et toutes les promotions et la façon dont vous pensez à ces types d'activités dans la finance, du point de vue de la valeur pour l'organisation. Et je vois donc la transition là où, historiquement, la tarification pourrait être plus administrative en termes d'équipes pour être plus stratégique en termes de nature, dans les entreprises qui essaient de tirer sur tous les cylindres.

Tirer sur le levier de la tarification

Gabe Smith 23:10
Je veux dire, je vois définitivement cela arriver. Un grand nombre des entreprises qui achètent des logiciels de tarification sont des entreprises qui sont à la pointe du progrès, qui considèrent la tarification comme un levier stratégique. Je me souviens que Charlie Peters était chez Emerson, il était, je pense, le directeur de la tarification ou le tsar de la tarification ou quelque chose comme ça, il était en fait au conseil d'administration d'Emerson. C'est probablement le plus haut niveau que j'ai vu, mais vous avez de plus en plus de ces personnes, comme des responsables de la tarification de haut niveau qui encouragent ce type d'approche collaborative avec les équipes commerciales, et c'est un énorme levier. Et je pense qu'une partie de ce que nous essayons tous de faire souvent est d'éduquer de plus en plus de personnes à ce sujet et, espérons-le, de faire comprendre au niveau C que la tarification est importante. Et que c'est une discipline et pas seulement un art, et que vous pouvez utiliser les personnes, les processus et les systèmes pour améliorer considérablement les résultats des entreprises, n'est-ce pas ?

Stephanie Yee 24:00
Oui, il faut absolument être guidé par les données, avoir le sens de l'analyse, avoir un état d'esprit très logique. Mais une partie de ce nez pour les résultats commerciaux, vous savez, le QI, le travail et la collaboration avec ces autres équipes deviennent vraiment, vraiment critiques aussi pour avoir une partie du profil de talent que vous avez dans vos équipes.

Gabe Smith 24:21
Oui, et je pense que l'état d'esprit d'apprentissage, vous ne pouvez pas rester coincé dans ce que vous avez fait dans le passé, n'est-ce pas ? Parce que lorsque quelque chose comme une pandémie se produit, ou même, vous savez, une perturbation de la chaîne d'approvisionnement en général, ou la guerre des tarifs et du commerce, vous devez être en mesure de changer de mentalité et de dire "Ok, maintenant, comment puis-je opérer plus efficacement dans cet environnement que mes concurrents ? Et comment puis-je permettre à nos équipes commerciales d'être compétitives ?" Une chose que j'aime demander aux gens, alors que nous terminons, ce sont les blogs ou les journaux, les articles ou les livres préférés sur les sujets ou juste en général sur les affaires ou la tarification. J'aimerais savoir ce que vous lisez ou ce que vous aimeriez recommander.

Stephanie Yee 24:58
Quelques réflexions différentes. J'ai un appétit vorace d'apprendre sur toutes sortes de sujets différents. Je pense que j'ai de la chance chez Bain, vous savez, nous sommes constamment en train de développer une nouvelle propriété intellectuelle, et d'écrire de nouvelles publications et articles et des choses comme ça. Et nous recevons des ensembles de curation, comme, voici toutes les dernières publications de l'industrie qui sont en cours. Et donc, vous savez, j'aime lire ce que nous publions, ce que nos concurrents publient, vous savez, en termes d'articles et d'apprentissage autour des prix. Il y a pas mal, il y a pas mal d'acteurs réguliers dans l'industrie qui publient toujours différents articles sur les prix et des choses comme ça. En général, je suis toujours un peu curieux des affaires, vous savez, et de toutes ces sortes de choses et de tendances. Et donc, je regarde pas mal de Ted Talks et ce genre de choses. Je lis Zero to One en ce moment, je veux dire, juste des livres différents, et puis dans l'espace plus personnel, vous savez, je suis toujours un peu intéressé par toutes les choses autour de, vous savez, la croissance personnelle, et l'actualisation, et toutes ces sortes de choses. Je suis donc une fan de Rene Brown, et de certains de ses ouvrages. J'ai lu Untamed récemment, mais il y a toutes ces différentes sortes de choses que je lis qui parlent de votre croissance personnelle, et vous savez, comment être le plus vrai de vous-même que vous pouvez être, donc je suis intéressé par ce genre de choses, aussi. Donc je lis des trucs autour de ça.

Gabe Smith 26:24
Eh bien, merci de partager, et merci pour toutes vos idées, j'ai vraiment apprécié de vous avoir à l'antenne. Quelque chose que vous aimeriez ajouter, en conclusion pour le public ?

Stephanie Yee 26:32
À une époque où il y a beaucoup de pression dans certains secteurs, il y a une réelle opportunité de se démarquer. Et je pense que c'est possible et je pense que, maintenant plus que jamais, il y a le bon type d'outils et, vous savez, l'aide qui est disponible pour vraiment réfléchir et résoudre certains des problèmes commerciaux les plus complexes et les plus difficiles. Donc, vous savez, je pense, vous savez, rester concentré et, vous savez, apprendre d'autres espaces est l'une des choses qui serviront aux entreprises à penser à l'avenir.

Gabe Smith 27:02
Eh bien, merci beaucoup pour votre temps. Et merci à tous d'être à l'écoute de Pricing Matters.

Stephanie Yee 27:07
Merci Gabe !