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23 février 2022 (Mis à jour le 03/08/2022) | 24 min. lu

Les avantages d'un logiciel de tarification flexible, simple et transparent - Partie 1

Une tarification souple, simple et transparente Les logiciels de tarification sont un élément clé de la croissance des bénéfices dans le monde des affaires moderne d'aujourd'hui. Qui plus est, la tarification peut contribuer à maintenir la croissance des bénéfices même sur un marché en déclin, comme nous l'avons appris au cours des deux dernières années, depuis que la pandémie mondiale a montré sa vilaine tête.

Rejoignez Gabe Smith de Pricefx et Stephen Haggett, vice-président, Pricing, Revenue Management, and Sales Operations chezIron Mountain, pour discuter des avantages d'un logiciel de tarification flexible, simple et transparent. Découvrez le rôle de l'IA et de l'optimisation de la tarification dans l'établissement de prix équitables, l'utilisation de la tarification pour maintenir la croissance de votre entreprise dans des conditions de marché en déclin et la manière dont une stratégie de tarification flexible peut contribuer à simplifier un marché complexe.

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Qui est Iron Mountain et que fait-elle ?

Gabe Smith (00:41) :

Bonjour à tous. Et bienvenue à l'émission " Pricing matters " d'aujourd'hui. Nous avons le plaisir d'accueillir Stephen Haggett, le vice-président mondial des opérations de revenus chez Iron Mountain. Bienvenue Steve, et merci de vous joindre à nous.

Stephen Haggett (00:51) :

Merci de m'avoir invité, Gabe. C'est bon de participer.

Gabe Smith (00:53) :

C'est un plaisir. Et c'est toujours un plaisir de discuter avec vous. Pour les personnes qui ne vous connaissent pas ou qui ne savent pas ce que fait Iron Mountain, vous pouvez peut-être commencer par en parler au public ?

Stephen Haggett (01:05) :

Bien sûr. Nous sommes un grand fournisseur mondial de services B2B. Nous gérons beaucoup de données d'entreprise. Nous gérons des données en nuage. Nous stockons des données sur des bandes. Nous gérons des données physiques. Si vous avez une hypothèque ou si vous avez des dossiers fiscaux ou des choses comme ça, les entreprises ont tendance à les stocker chez Iron Mountain. Iron Mountain est assez mondial. Nous soutenons la grande majorité des grandes entreprises et un grand nombre de petites entreprises dans le monde entier.

J'ai deux rôles. Le premier est la gestion globale des prix et des revenus. Je gère donc notre tarification par nouveau client. Comment négocier les prix avec les nouveaux clients, les prix de renouvellement, ce qui est un gros problème. Nous sommes une entreprise très stable. Les clients ont tendance à renouveler leur contrat avec nous pendant des décennies. Nous supervisons donc la révision des contrats, le prix des nouveaux produits, tout ce qui a trait à la gestion des prix au niveau mondial. Je dirige également les ventes mondiales, les opérations et le développement des ventes. Il s'agit donc de notre approche du marché en matière de formation à la vente, de vente, de recrutement, de dotation en personnel, etc.

Gabe Smith (02:13) :

Oui, vous en avez beaucoup sous le coude et c'est une affaire complexe. J'adore l'histoire d'origine d'Iron Mountain. Ça vous dérange de partager un peu l'origine de ce nom ?

Stephen Haggett (02:21) :

Oui, il y a vraiment eu une montagne de fer dans notre histoire. La société a été fondée il y a 70 ans par un producteur de champignons dans l'Amérique d'après-guerre. Il faisait pousser des champignons sous terre, comme c'est le cas pour les champignons, et avait acheté une ancienne mine de fer dans le nord de l'État de New York où il faisait pousser des champignons. Dans les discussions d'après-guerre, il discute avec d'autres chefs d'entreprise et évoque les problèmes de leurs partenaires européens qui ont perdu tous leurs documents bancaires.

Tous les dossiers de leurs employés, tous les dossiers de leurs clients pendant la guerre. Et c'est le début de la période de la guerre froide américaine. Et donc il a dit, ha. Donc, vous savez, je pourrais, je pourrais stocker les dossiers bancaires de la ville de New York dans ma Iron Mountain, la mienne dans le nord de l'état de New York. Et il a commencé à stocker des documents bancaires à côté de sa récolte de champignons. Et finalement c'est devenu une entreprise de gestion de documents qui était à l'origine l'entreprise de stockage atomique d'Iron Mountain. Et c'était un peu effrayant.

Gabe Smith (03:35) :

C'est cool. Et vous avez aussi des objets historiques dignes d'intérêt. Des artefacts dont je me souviens sur votre site web que vous aviez des trucs plutôt cool. Je ne sais pas si vous avez quelque chose qui vous vient à l'esprit qui...

Stephen Haggett (03:47) :

Oh, nous stockons beaucoup de sortes de photos originales de la collection Getty de toutes les photos célèbres d'Amérique. Quand vous voyez ces photos en noir et blanc de gens assis sur un gratte-ciel de New York et les yeux obsédants des immigrants de la première expansion en Californie, etc. Un grand nombre d'objets culturels sont stockés dans des coffres-forts peu sûrs. Vous savez, nous avons encore beaucoup de coffres-forts souterrains, tous les enregistrements originaux des films des années 30 et 40 et ainsi de suite. Nous stockons beaucoup d'art, beaucoup d'histoire enregistrée quand, vous savez, des gens comme Steven Spielberg ont enregistré le témoignage de Showa, nous stockons tout ce qui a une grande importance culturelle avec vos dossiers médicaux et vos hypothèques.

Comment la tarification a aidé Iron Mountain à maintenir sa croissance Sur un marché en déclin

Gabe Smith (04:41) :

Sympa. Votre activité évolue, n'est-ce pas ? Donc, l'activité principale de stockage de dossiers et de documents physiques est, est en déclin, non ? Les gens produisent moins de papier et vous avez évolué vers la gestion et le stockage de données. Et puis évidemment, l'activité de déchiquetage est toujours une partie importante de votre activité.

Donc, je veux dire, je pense que c'est en partie pourquoi votre travail est si important pour le succès de l'entreprise, n'est-ce pas ? En termes de gestion des revenus, de tarification et d'opérations de revenus, c'est parce que la plus grande partie de votre activité principale est en déclin et qu'il est très important de trouver de nouvelles activités et de fixer des prix corrects. Et vous avez des objectifs assez agressifs.

Vous, vous voulez parler un peu de ça ? Le rôle que votre équipe joue dans le succès de l'entreprise, et j'ai vu beaucoup d'équipes de tarification différentes et, et quels sont leurs objectifs et, et comment ils les transmettent de, vous savez, le niveau C. Et je dois dire que vos objectifs et, et votre capacité à les mettre en œuvre sont assez impressionnants, je dirais.

Stephen Haggett (05:38) :

Ouais. Et tout ceci est une information publique. Si vous voulez écouter les enregistrements des analystes lors de la publication trimestrielle, vous entendrez tout cela. le prix est vraiment le moteur de la croissance de nos bénéfices. Le prix est le levier clé de la croissance des bénéfices. Comme vous l'avez dit, c'est une entreprise mature. Les clients sont très stables. Ils renouvellent leur contrat pour une longue période. Et nous, nous sommes une entreprise qui s'est développée grâce à de nombreuses acquisitions et où les ventes négociées purement B2B et tous, tous les auditeurs qui vivent dans ce monde reconnaissent qu'un héritage d'acquisitions avec des ventes B2B, c'est un environnement de variation de prix.

Vous avez juste beaucoup de variations de prix d'un client à l'autre parce que, vous savez, chaque entreprise que nous avons achetée, chaque vendeur qui a vendu dans toute l'histoire, n'a pas fixé les prix de la même manière. Et donc nous avons, oui, des objectifs très agressifs en dollars pour la croissance des prix qui, vous savez, conduisent à la croissance de tous nos bénéfices. Mais notre stratégie, je pense, est très simple et nous pouvons la réciter très facilement. Avec quatre mots, nous allons fixer des prix justes. Et dans un monde où les prix varient beaucoup, lorsqu'un client vous paie un dollar et qu'un autre vous paie 50 cents pour la même chose, je ne pense pas que ce soit juste. Et donc nous essayons, essayons d'utiliser la stratégie de prix pour réduire cette incohérence, réduire cette variation, augmenter l'équité dans la tarification des clients. Et en même temps, cela génère beaucoup de croissance des profits.

Le rôle de l'IA et de l'optimisation des prix dans l'établissement de prix équitables

Gabe Smith (07:13) :

Et je pense que c'est un bon exemple de l'utilisation des données et de l'optimisation basée sur l'IA pour améliorer la prise de décision, la cohérence et l'équité, et éliminer une partie du bruit, pour ainsi dire.

Et les préjugés qui apparaissent, apparaissent lorsque vous avez un environnement complexe comme le vôtre, où vous opérez sur de nombreux marchés différents avec des entreprises de tailles différentes, et vous avez procédé à des acquisitions. Et donc vous avez beaucoup de biais potentiels dans un, un environnement comme ça. C'est vrai. Et donc, pouvez-vous nous parler un peu de, vous savez, le biais et le bruit que vous avez vu et ce que vous faites à ce sujet ?

Stephen Haggett (07:50) :

Le biais et le bruit est un sujet fascinant. Et nous travaillons beaucoup sur ce sujet lorsque vous avez parlé d'utiliser l'IA pour éliminer les biais, et c'est là que j'ai eu, vous savez, une discussion avec les effets de prix. J'ai eu une discussion avec des consultants de l'industrie. J'ai eu un dialogue avec des gens de Google et d'Oracle qui nous aident à gérer nos données d'entreprise, parce que nous sommes préoccupés par certains des éléments de la boîte noire de l'IA.

Vous savez, l'IA est un outil de recherche de modèles, non ? L'IA recherche des modèles dans vos données et tous ces modèles ne correspondent pas à l'état 2B dans lequel nous voulons que nos prix soient. Et dans de nombreux cas, l'IA reflète simplement les biais du passé, comme vous l'avez noté. Ainsi, lorsque nous avons mis en place notre stratégie de tarification, lorsque nous avons mis en place un outil de tarification chez Iron Mountain, nous avons utilisé l'IA de manière très légère, de sorte que nous avons pu construire un outil basé sur des règles, beaucoup plus simple, beaucoup plus flexible, pas de micro segmentation en boîte noire que l'équipe de vente ne pouvait pas comprendre, que je ne pouvais pas comprendre.. Au lieu de cela, nous avons conçu quelque chose qui était beaucoup plus simple et qui rejette en quelque sorte certains de ces modèles, en recherchant l'IA pour la simplicité, la flexibilité, la facilité d'adaptation lorsque nous changeons nos, nos décisions, nos paramètres.

Gabe Smith (09:21) :

Je me souviens, vous savez, de la première interaction avec vous et de la flexibilité qui est vraiment la clé, parce que vous avez beaucoup de facteurs différents qui influencent la façon dont vous allez sur le marché dans n'importe quelle région donnée et les facteurs qui influencent ce qui est juste en ce qui concerne leur tarification, parce que les différentes parties de votre entreprise sont très différentes en termes de ce que sont ces moteurs. C'est vrai. Donc je me souviens des pourboires et des voyages, n'est-ce pas ? Dans, dans le déchiquetage. Il s'agit de vous savez, nous pouvons avoir un prix de base qui est basé sur une sorte de courbe de prix, mais à la fin de la journée, il y a beaucoup de facteurs qui influencent le coût, servir un compte et la valeur qu'ils en retirent également. Et ces facteurs sont très différents des facteurs de base et de la gestion des données. Pas vrai ?

Stephen Haggett (10:04) :

Ainsi, dans une entreprise de déchiquetage, vous voulez avoir un voyage avec beaucoup de pourboires, et non un pourboire pour beaucoup de voyages. Et pour ceux qui ne sont pas issus de l'industrie du déchiquetage, cela signifie simplement que vous avez un camion qui fait une tournée. S'il se rend sur un site où il y a beaucoup de bacs de papier à déchiqueter, qu'il charge dans son camion, c'est très efficace et nous sommes prêts à baisser le prix du pourboire. Alors si vous avez plusieurs voyages pour un seul conseil. C'est donc une question de numérateurs et de dénominateurs, de rentabilité, de densité des itinéraires, etc. Mais oui, nous voulions être en mesure d'utiliser des facteurs comme ça dans notre tarification qui devient vraiment complexe avec certains des, vous savez, outils et algorithmes propriétaires qui existent. Et donc, lorsque nous avons dû faire des compromis entre la granularité et l'IA, une technologie robuste et la simplicité et la transparence, nous avons toujours opté pour la simplicité et la transparence, ce qui nous ramène à la question du bruit, qui nous permet de voir cette variation et de commencer à la gérer.

Gabe Smith (11:19) :

Je pense que c'est l'idée d'être, vous savez, guidé par les données, mais en restant aussi simple que possible, et en enlevant une grande partie de cette complexité vous permet de, de séparer le signal du bruit plus efficacement, d'accord. Et, et d'être plus transparent, d'être capable d'agir plus rapidement et d'être capable d'expliquer des choses aux vendeurs. Je veux dire, c'est vraiment l'une des clés, non ? Si, et l'un des défis avec, vous savez, l'optimisation des prix basée sur l'IA complexe, beaucoup de fois est d'essayer de l'expliquer à une personne qui n'est pas un statisticien qui, dans certains cas, pourrait même ne pas avoir un diplôme universitaire. C'est vrai. Et donc, bien que je sois, je suis sûr que la plupart de vos, vos vendeurs ont un certain niveau de familiarité avec certains de ces concepts, mais à la fin de la journée, vous savez, dire, ok, ce client obtient ce prix parce qu'il commande tant ici et il est similaire à ces clients.

Et c'est en quelque sorte là que nous commençons la conversation et ensuite avoir un ensemble de règles de bon sens. Comme nous venons de le dire, pour ajuster les choses à partir de là, c'est une meilleure approche dans beaucoup, beaucoup de marchés que d'avoir, vous savez, une approche "boîte noire" où il suffit de brancher un tas de données. Il s'agit d'appliquer une certaine magie en revenant avec un chiffre et en essayant de l'expliquer à un vendeur, vous allez être perdu. Et puis ils ne vont pas avoir confiance en elle. Et ils ne seront pas en mesure d'obtenir le, le résultat, car une grande partie de la négociation se résume à la confiance, non ? Donner aux vendeurs cette confiance en vous savez, comment votre position par rapport à la concurrence, ce que vous utilisez comme facteur de prix et, et pourquoi c'est juste. C'est ça. Et l'expliquer au client.

Stephen Haggett (12:51) :

Pourquoi c'est juste. Ouais. Oui, absolument. Et je, je pense que c'est, c'est une partie clé de notre stratégie et ce qui a si bien fonctionné pour nous permettre d'atteindre ces objectifs est que c'est si simple. C'est compréhensible. Et comme vous l'avez dit, cela renforce la confiance, nous mesurons la conformité des prix. C'est le rapport entre le prix auquel le vendeur conclut une affaire et le prix recommandé par l'équipe de gestion des revenus. Et ce ratio est monté en flèche après que nous ayons abandonné une méthodologie de micro segmentation beaucoup plus complexe au profit d'une méthodologie de tarification pure, beaucoup plus simple, parce que, comme vous le dites, les vendeurs pouvaient comprendre pourquoi ce prix était juste ?

L'approche de la tarification pure que nous utilisons dit, voici ce que vos pairs paient. Et l'avantage que nous avons avec cette grande entreprise mondiale, c'est que nous sommes très bien implantés et que nous avons une très bonne vue du marché. Et donc nous savons quel prix est juste pour différents types de situations. Ainsi, le vendeur sait que je peux gagner à ce prix et le client peut regarder autour de lui et voir, en toute transparence, que des clients similaires paient le même prix. Ils ont donc beaucoup de confiance et cela a réduit considérablement le niveau de variation que nous connaissions sur le marché. Bien.

Comment une stratégie de tarification flexible apporte de la simplicité à un marché complexe

Stratégie de tarification - Travailler avec un ordinateur portable sur un bureau

Gabe Smith (14:16) :

Ouais. Cela a beaucoup de sens. Donc, je pense que nous avons assez bien abordé la simplicité. Vous avez également mentionné la flexibilité et je me souviens que lors de nos premières interactions avec Iron Mountain, c'était un facteur clé, car vous aviez déjà eu affaire à une technologie trop complexe qui n'expliquait pas vraiment les résultats, qui ne faisait pas un bon travail de recommandation et que vous ne pouviez pas corriger parce que c'était une boîte noire. C'est vrai. Et c'était trop complexe, donc la simplicité aide à résoudre ce problème. Mais l'autre chose clé que vous avez vraiment, je me souviens être un critère de décision clé pour vous et pour beaucoup de nos clients, c'était la flexibilité et la possibilité, vous savez, de faire les changements nécessaires pour un marché donné.

Et Iron Mountain opère dans, je ne sais pas combien de pays différents, je pense, plus de 40 pays, 60 pays. Yeah. Et je ne sais pas, je ne sais pas dans combien de pays nous vivons maintenant, mais je sais que notre ami Tom passe une bonne partie de son temps, vous savez, à voyager et à essayer de comprendre comment obtenir une meilleure adoption et comment ajuster la stratégie et les tactiques pour essayer de les aligner autant que possible. Mais en fin de compte, un système comme celui-ci dans une entreprise mondiale, aussi grande et complexe qu'Iron Mountain, doit vraiment être flexible. Je suis donc curieux de connaître votre point de vue à ce sujet, et vous savez, pourquoi vous avez vu cela comme l'un des critères clés pour la tarification de la technologie.

Stephen Haggett (15:40) :

Oui. L'un des principaux résultats attendus d'une équipe de tarification est la capacité à mesurer la sensibilité des clients au prix, ou si vous êtes économiste, la sensibilité de la demande au prix, et vous ne pouvez le faire qu'en testant différents niveaux de prix. Et nous ajustons constamment les paramètres de nos outils de tarification pour dire dans cette situation, quel est le bon prix. Et nous voulons être en mesure d'ajuster constamment cela et ne pas avoir à revenir à un, un architecte logiciel pour Recoder quelque chose. Et donc, quand nous avons mis cette stratégie en place, quand nous avons mis nos outils en place, oui, la flexibilité était la différenciation clé pour nous. Je voulais que l'équipe de tarification ait la possibilité de procéder à des ajustements afin que nous puissions effectuer des tests de réparation et être, vous savez, un peu plus disciplinés, un peu plus disciplinés dans la gestion de ce niveau de variation et voir comment cela affecte le comportement des clients.

De cette façon, vous n'allez pas dire à l'équipe de vente : "Écoutez, le bon prix est d'un dollar. Ce client paye 50 cents de plus. Ce que nous faisons, c'est comprendre progressivement. Comment pouvons-nous conduire une plus grande, une plus grande équité et quels sont les, les garde-fous pour comment nous pouvons ajuster les prix des clients ? Et nous ne nous adressons pas à l'équipe de vente avec un changement à 100% d'un coup. Mais si nous disons que l'année dernière, nous avons ajusté ces clients sous-prix de 12% et nous n'en avons pas perdu parce qu'ils sont toujours 40% en dessous du marché. Nous allons essayer 15%. Et si 12 fonctionnent, nous pensons que 15 ne le feront que pour les clients dont le prix est vraiment inférieur au marché, ce qui les rapprochera simplement du marché, et pour les, ou si vous voyez une augmentation de prix de 15 %, vous savez, que vous avez toujours la meilleure affaire en ville parce que nous ne ferons ces ajustements de prix très importants que pour les clients qui sont bien en dessous du marché pour une raison, vous savez, anecdotique, d'héritage.

Gabe Smith (17:52) :

Ouais. Et, et je pense que ce genre d'accessibilité et la capacité de, de tester des hypothèses et d'itérer est vraiment essentiel lorsque nous pensons, vous savez, au bruit. Et nous pensons à essayer de descendre jusqu'aux moteurs fondamentaux de la volonté de payer, de la sensibilité et des choses comme ça. Je sais que vous êtes un grand fan de Daniel Conman. Et vous savez, vous avez en quelque sorte, nous avons eu quelques conversations sur les facteurs de la prise de décision irrationnelle ou sous-optimale. C'est vrai. Et nous, nous avons parlé du rôle que la complexité joue dans ce domaine et le rôle que, que le biais joue dans ce domaine. Mais voulez-vous peut-être donner à l'auditoire un petit aperçu des théories et des recherches d'Iman, et ensuite nous pourrons en savoir un peu plus sur les implications de tout cela sur la tarification et sur votre rôle dans votre entreprise ?

Stephen Haggett (18:39) :

L'équipe ? Oui. Je pense qu'il y a eu une véritable explosion de la pensée dans l'économie universitaire qui est très applicable à ce que nous faisons dans le monde de la tarification. Et tout cela découle des recherches que Dan Conman effectuait avec son partenaire, Amos Erky. Et pour ceux qui ne connaissent pas Dan Conman, il y a une centaine de podcasts qui parlent de Dan Conman, aucun n'est axé sur la tarification à part celui-ci, mais la recherche de Conman s'est essentiellement attaquée à la grande économie et a dit qu'une grande partie des fondements de l'économie classique n'est pas tout à fait juste en ce sens qu'elle est basée sur des personnes ayant des informations complètes, prenant des décisions rationnelles. Et nous ne sommes pas conçus pour prendre des décisions rationnelles. Vous savez, comme nous l'avons dit plus tôt, nous sommes conçus avec certains préjugés et il y a beaucoup de préjugés sociétaux que, vous savez, nous voyons actuellement dans la politique dans la société que nous travaillons très dur à traiter, mais il y a aussi des préjugés neurologiques en dehors des questions sociales.

Vous savez, nous avons généralement une aversion pour le risque. Et donc l'économie classique dira que si votre valeur attendue est plus élevée entre deux décisions, vous devriez ex vous savez, si la valeur attendue est différente, vous devriez prendre la décision avec la valeur attendue la plus élevée. Mais, vous savez, si votre bonus annuel est de 50.000$ et qu'au lieu de cela, la direction vient vous voir et vous dit, nous avons un nouveau plan de bonus, le vôtre n'est plus de 50.000$. Vous avez 10% de chance d'atteindre 600 000 $, vous savez, l'économie dirait, bien, c'est génial. Vous savez, votre valeur attendue est maintenant de 60.000 $. Tout le monde devrait prendre ça.

Et personne ne le fera parce que vous avez un risque de 90% de ne rien avoir. Et cette douleur l'emporte de loin sur le bénéfice d'une aubaine et l'escroc, dans ses recherches, a noté toute une série de ces approches illogiques de la prise de décision, selon l'économie. Et nous sommes capables de, vous savez, mieux comprendre comment les humains prennent des décisions et sur la base de son travail, il y a eu beaucoup, beaucoup de recherches faites sur les préjugés et les préjugés sont une chose horrible et sont ancrés dans beaucoup de nos prises de décision.

Et, vous savez, comme, comme les gens essayaient de surmonter ça, mais il y a aussi le bruit et la façon dont Conman décrit le biais et le bruit, il dit, si vous êtes dans, dans l'exemple, dans son livre le plus récent noise, il commence en disant, imaginez que vous regardez une cible et que des gens tirent sur une cible. Et, dans le premier exemple, vous voyez cinq tirs dans le mille. Donc c'est précis. Et la deuxième cible est dispersée un peu partout et c'est du bruit. La troisième cible, ils sont tous vers la gauche, toujours centrés ensemble, c'est du biais. Et s'il y a des cibles dispersées sur la gauche, c'est du biais et du bruit, et ses recherches montrent que le bruit de biais absent est un problème bien plus important que la société et les entreprises ne le réalisent. Et ses recherches ont identifié des problèmes. Par exemple, en ce qui concerne les condamnations judiciaires, où vous avez, vous le savez, des juges suspendus et des juges à l'âme sensible et, lorsqu'on leur présente la même affaire, différents juges, avec la même loi, condamneront les gens de manière très, très différente, en supprimant le sexe, la race, l'âge, etc. Juste parce qu'une personne est plus indulgente qu'une autre. Et nous sommes confrontés à des choses comme ça dans la tarification où les gens ne prennent pas de décisions cohérentes dans des situations individuelles. Et donc, vous savez, quand vous, quand vous regardez toutes ces recherches sur le bruit, c'est pour un tarificateur, un énorme problème, et une énorme opportunité à saisir. Et donc, chez Iron Mountain, nous faisons une série d'audits de bruit où nous essayons de quantifier l'impact des décisions de tarification incohérentes et d'appliquer cette économie, cette nouvelle recherche économique directement à notre travail.

Éliminer les préjugés lors de l'optimisation de la tarification

Gabe Smith (23:02) :

Donc je comprends le bruit et, et tout le concept d'auditer le bruit. Mais comment cela fonctionne-t-il en conjonction avec le biais, ou bien avez-vous déjà éliminé le biais et vous concentrez-vous uniquement sur le bruit, ou bien examinez-vous les deux en même temps que vous faites cette analyse ?

Stephen Haggett (23:18) :

Oui, nous regardons les deux, mais j'espère que nous avons déjà fait un meilleur travail sur les biais, mais le bruit est juste l'incohérence inattendue de la tarification des résultats. Et encore une fois, en revenant à la recherche académique, ce qu'ils ont montré, ce que des gens comme conman ont montré, c'est qu'un modèle simple surpasse le jugement humain. Si vous pouvez l'appliquer de manière cohérente. Et dans le monde de la tarification, c'est là que le prix cible devient un outil si puissant, où nous fournissons un point d'ancrage au vendeur pour lui dire, vous savez, sur la base de l'analyse dont nous avons parlé plus tôt, vous allez l'emporter. Ce prix, vous devriez avoir confiance que vous pouvez gagner à ce prix. Et lorsque nous pouvons fournir ce prix cible aux vendeurs de manière cohérente au moment de la transaction, cela réduit cette incohérence, cette variation irrationnelle.

Gabe Smith (24:20) :

Cela a beaucoup de sens. Je veux dire, dans une large mesure, ce que nous essayons de faire, c'est de regarder comment nous pouvons, vous savez, regrouper des clients similaires, ou des produits similaires dans une certaine mesure, vous savez, et arriver à une orientation cible qui est juste et simple. Et ensuite, nous mettons en place des contrôles et des équilibres qui réduisent la variation ou le bruit par rapport à ce prix cible. N'est-ce pas ? Et dans ce sens, dans une large mesure, c'est ce que, ce que nous faisons avec l'optimisation des prix. Et je, je, j'aime vraiment le modèle que nous avons employé ici parce que, parce qu'il est simple, il filtre certains des biais. Il vous donne la flexibilité d'ajuster sur la base de facteurs liés au marché et d'autres choses qui influencent le prix et devraient l'influencer, vous permettant ainsi d'obtenir des résultats, mais d'une manière équitable pour les clients.

Gabe Smith (25:09) :

Et, et je pense que, et d'une manière qui est transparente et, et explicable aux vendeurs, comme nous l'avons dit. Donc la combinaison de ces choses est vraiment puissante. Vous savez, quand, quand vous parliez d'escroc, une des, une des choses qui m'est venue à l'esprit était, ou je me souviens de mes, mes jours à Berkeley était un professeur que j'avais nommé Walter Freeman et ce dont il parlait, et vous pourriez vouloir lire ce livre, il s'appelle le cerveau, le comportement mental. Il disait que notre cortex frontal, notre centre de décision rationnel, n'a pas vraiment le contrôle. Il, il, il se trompe lui-même. Il nous trompe en nous faisant croire qu'il a le contrôle. Et en fait, vous savez, notre vieux cerveau, notre cerveau de lézard est vraiment ce qui prend les décisions. Et il a pu montrer un écart cognitif, une période de temps entre l'enregistrement de certains événements dans notre vieux cerveau et notre cortex néo. Et je pense que c'est exactement ce à quoi Kaine veut en venir, vous savez, si dans un monde complètement rationnel sur lequel se base l'économie, nous avons toutes les informations et nous prenons des décisions parfaites parce que nous n'avons pas peur du risque. Et nous ne pensons pas à, vous savez, d'autres facteurs que nous sommes vraiment programmés à un niveau très bas, instinctivement, pour respecter plus que le type rationnel de prise de décision la direction dans laquelle cela pourrait nous mener. N'est-ce pas ?

Stephen Haggett (26:26) :

Ouais. Dan chip heat utilise, j'ai une analogie très simple dans, dans certains de leurs écrits où ils disent que la prise de décision est comme un écrivain sur un éléphant. Et donc le chemin est la contrainte et le, le monde dans lequel vous vivez, et l'éléphant est la composante émotionnelle de votre prise de décision. Et le conducteur. Le cavalier est la partie rationnelle de votre prise de décision. Et quand il y a un conflit, on parie sur l'éléphant, c'est vrai. C'est tout à fait logique.